Introducción a la negociación y estrategias - Psicomemorias
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Introducción a la negociación y estrategias

Como animales sociales que somos, los seres humanos nos desarrollamos alrededor de y junto a otras personas, por lo que continuamente nos vemos inmersos en procesos de negociación. Por desgracia, no todas las negociaciones son un “yo cocino y tú friegas”. Muchas de ellas van a necesitar de todo nuestro ingenio, especialmente cuando negociamos algo que conlleva riesgo (como mantener abierta una central nuclear porque hay intereses políticos detrás), dinero (si hacemos una gran inversión para empezar un proyecto personal), o consecuencias importantes para otras personas (como las leyes a negociar en la Unión Europea por diferentes países, como el Acuerdo de Libre Comercio entre Europa y Canadá). Por ejemplo, el dueño de un bar puede negociar con grupos de música o monologuistas para aumentar sus ventas, y con cada uno de ellos puede firmar diferentes condiciones para incrementar sus beneficios. Pueden ser condiciones muy diferentes, como que les pague un porcentaje dependiendo de las consumiciones que haya durante la noche, aunque no tienen por qué ser monetarias, como que los artistas hagan publicidad del bar en sus redes sociales.

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Frank Underwood es capaz de romper la cuarta pared para contarnos las intenciones de su interlocutor. Recuerda que tú no puedes. Tú mejor practica la escucha activa para enterarte bien de lo que quiere la otra persona. (Fuente: Netflix)

Negociar no es más que gestionar situaciones para intentar llegar al mejor acuerdo para las partes implicadas. Al tratarse de una interacción social con otras personas, necesitamos dominar habilidades de empatía y escucha activa para tratar de comprender las necesidades, deseos e intenciones de la otra parte y no establecer una relación de influencia sobre ella. Además, también debemos ser hábiles en el control de impulsos, ya que no nos podemos dejar llevar por la impresión de las primeras ofertas o por la evaluación subjetiva de lo que para mí significa el tema o material a negociar. Existen muchas variables que rodean este proceso: elaborar un enfoque a seguir, estrategias para conseguir información, el perfil del negociador, o los errores cometidos con más frecuencia. Así, en esta primera parte vamos a introducirnos en el mundo de la negociación para conocer si es mejor utilizar la razón o la intuición y qué estrategias utilizar en el proceso para cerrar el acuerdo con éxito. En un segundo artículo nos centraremos más en las diferencias individuales y variables psicológicas que caracterizan a los diferentes perfiles negociadores, así como su influencia en el resultado final de una negociación.

Uno de los enfoques más utilizados para plantear la negociación es el de decisión analítica de Raiffa, que ha demostrado en numerosas investigaciones que la toma racional de decisiones proporciona resultados con más éxito que los que se consiguen siguiendo impulsos o reacciones emocionales. ¿La razón? La intuición se sustenta en creencias subjetivas que no se apoyan en datos, por lo que si no utilizamos datos objetivos realizamos un análisis erróneo de la situación basado en nuestra percepción que puede que no represente la situación real a tratar. Sin embargo, el enfoque de Raiffa se basa en información, en dos grupos de información concretamente: las alternativas al acuerdo de cada parte y los intereses de cada parte y su importancia.

Alternativas al acuerdo

Antes de comenzar cualquier proceso, lo primero que debe considerar el negociador es cuál sería su mejor alternativa al acuerdo a negociar. Este valor se denomina BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), y nos marca el valor mínimo que estamos dispuestos a aceptar en la negociación. Si el resultado de la negociación es inferior a nuestro BATNA, debemos pensar en abandonar o renegociar el acuerdo. Por ejemplo, si vamos a negociar el precio por el que queremos vender nuestro coche, debemos tener claro tanto el precio mínimo que vamos a aceptar (por ejemplo 1000€), y también si estamos dispuestos a ofrecer servicios extra (como hacerle alguna reparación). Determinar este valor puede parecer una decisión fácil, pero conlleva un laborioso trabajo de evaluación que es crucial para el éxito en cualquier pacto. Si no tenemos claro nuestro BATNA, es fácil que dejemos a nuestras emociones tomar el control y que tomemos una decisión impulsiva que nos lleve a aceptar un trato que nos desfavorece.

Análisis de los intereses

El segundo grupo importante de información es el de los intereses o los motivos que hay detrás de lo que queramos obtener de nuestros competidores. Es importante saber qué es lo que más valor tiene para nosotros, ya que en muchos casos no tiene porqué ser algo material o monetario. Por ejemplo, si vamos a negociar nuestro contrato laboral y la compensación económica ya ha llegado al límite, podemos demandar cheques restaurante o solicitar más días de vacaciones. En numerosas ocasiones, los mejores tratos se consiguen haciendo intercambios de lo que es relativamente poco importante para nosotros por aquello que realmente nos aporta valor. Especialmente importante es el intercambio en personas que trabajan negociando continuamente y necesitan mantener un buen clima de confianza con las otras partes o clientes. Este es el caso claro del nuevo gobierno en minoría de España: al no poder tomar decisiones unilateralmente como hacían cuando contaban con mayoría absoluta, en este nuevo escenario el nuevo gobierno se a ver en la obligación de tener que hacer intercambios con las exigencias que propongan otros partidos políticos. Ya que van a ser cuatro años de legislatura, es aconsejable que el gobierno mantenga un buen clima de confianza e intercambios para poder llevar a cabo las medidas que quiere implantar. Si por ejemplo el Partido Popular quisiera reformar la Ley de dependencia y necesita el apoyo del Partido Socialista, probablemente debería incluir alguna medida de corte más social, como el incremento de presupuesto.

Una vez que tenemos claros nuestros intereses y el valor mínimo que estamos dispuestos a aceptar, ya estamos preparados para comenzar a planear analíticamente la negociación. Siguiendo el modelo de Raiffa, la negociación se compone de dos fases, ambas llevadas a cabo de manera simultánea: reclamar y crear un valor. Reclamar el valor se produce cuando se hace la oferta a la otra parte. Veamos un ejemplo para explicar esta situación y algunos de los términos empleados.

Reclamar un valor

Un recién graduado en química ha acordado todas las condiciones laborales con la empresa que lo quiere contratar a excepción del salario. La empresa ha ofrecido 15000€ al año, y el graduado ha pedido 22000€. Ambos creen que sus ofertas son justas, y ambos quieren llegar a un acuerdo. El joven está dispuesto a aceptar hasta 18000€ como sueldo, y la empresa pagaría por él hasta 20000€ antes que perderle, pero ninguno de los dos ha desvelado estos límites de información.

Zona de acuerdo positiva entre el graduado y la empresa (Fuente: Psicomemorias)

Zona de acuerdo positiva entre el graduado y la empresa (Fuente: Psicomemorias)

Como vemos en la imagen, la zona de acuerdo asume que cada parte tiene un límite mínimo o punto de reserva, en este caso 18000€ para el graduado y 20000€ para la empresa. Si nos fijamos, hay un tramo en el que las ofertas se solapan, por lo que se crea una zona de acuerdo positiva entre las dos partes. En este caso, esta zona encuentra entre los 18000€ y 20000€, y es en esta zona donde es posible llegar a un trato. En esta situación, debido a que hay información sin revelar, las habilidades principales del negociador son dos: tratar de averiguar cuál es el límite de la otra parte y no aferrarse a una posición que pudiera dar lugar a suspender el trato.

Creación de valor

De forma paralela, tiene lugar el proceso de crear valor al negociar. En las negociaciones en las que se intenta dar solución a una pregunta, es difícil que se dé la creación de un valor adicional. Sin embargo, ante un problema en el que se identifica más de un factor a resolver, es más fácil incrementar el valor del beneficio total. Este proceso se ilustra de manera muy clara con la situación de la Península de Sinaí. Tanto Israel como Egipto reclamaban el control de este territorio, pero al abordar el pacto desde un enfoque de todo o nada, la zona de acuerdo negativa llevaría sin dudas a un impasse.

Zona de acuerdo negativa entre las posturas iniciales de Israel y Egipto (Fuente: Psicomemorias)

Zona de acuerdo negativa entre las posturas iniciales de Israel y Egipto (Fuente: Psicomemorias)

Sin embargo, la estrategia de negociación que se llevó a cabo para el control del territorio fue la de analizar la importancia de los intereses que cada país tenía en Sinaí. Esta división mostró que Egipto tenía preferencia por la soberanía del territorio, mientras que Israel necesitaba protección militar. Así, dicha división en más de un interés (soberanía y protección), generó un valor adicional del que se beneficiaron ambos países, convirtiendo una zona de acuerdo inicialmente negativa en positiva. Por lo tanto, negociar un buen trato no consiste simplemente en pedir todo lo que quieras, sino en incrementar el número de recursos a dividir entre los negociadores.

Para aclarar un poco las ideas de todos aquellos que se dispongan a iniciar un proceso de negociación, aquí dejamos una sencilla guía de preguntas que deberían contestar antes de entrar a la mesa:

1. ¿Cuál es tu BATNA o tu mejor alternativa posible al acuerdo a negociar?
2. ¿Cuál es tu punto de reserva?
3. ¿Cuáles son los asuntos principales a tratar en esta negociación?
4. ¿Cómo de importante es cada asunto para ti?
5. ¿Cuáles estimas que son el BATNA y punto de reserva de la otra parte?
6. ¿Cómo estimas lo importante que es cada asunto para ellos?
7. ¿Existen opciones viables para crear valor?
8. ¿Cuál es tu estrategia para obtener información de la otra parte?

Entonces, ¿cómo podemos aumentar estos recursos para la creación de valor? Principalmente a través de estas 6 estrategias:

1. Crear un clima de confianza y compartir información: lo más fácil para llegar a un trato es compartir información e intercambiar los valores que le interesan a cada parte de manera diferente. Sin embargo, está muy extendida la creencia de que revelar información nos afectará negativamente, y que dar a conocer nuestros intereses sólo nos hace débiles, ya que la otra parte podría aprovecharse de esta información. Aunque es cierto que hay datos que podrían perjudicarnos, en general esta presunción es errónea: como hemos dicho, cuantas más pequeñas partes del acuerdo haya para dividir, mayor será el beneficio que podamos crear. Y, sin duda, la mejor estrategia para crear un clima de confianza es empezar por ser claro, honesto y coherente. Si volvemos a nuestro caso de gobierno en minoría, crear un clima de confianza en el que saber las propuestas de los otros partidos políticos van a ser escuchadas es crucial. A partir de un intercambio de información por todas las partes será más fácil poder llegar a la toma de decisiones.

2. Hacer preguntas y escucha activa: si sabemos que no toda la información está sobre la mesa, lo que podemos hacer es simplemente preguntar. Si tomamos la negociación como un proceso de influenciar a la otra parte, entonces hablaremos más de lo que escuchemos. Sin embargo, para conocer a nuestra contraparte negociadora es muy importante que hagamos preguntas clave y que escuchemos con atención lo que tiene que decir. Por supuesto, si preguntamos acerca de su límite mínimo o punto de reserva no obtendremos ninguna respuesta, pero hay preguntas de comparación con el competidor como “¿Cómo podríamos hacer una oferta más atractiva que la que le ofrecieron?” o de búsqueda de confirmación de datos “¿Sería para usted un candidato perfecto alguien que tuviera formación en ingeniería informática, interés en análisis de datos, conocimiento de idiomas y 2 años de experiencia?”, que pueden revelar puntos clave que no conocíamos. Por supuesto, la otra parte no siempre querrá contestar a nuestras preguntas, pero no por ello nosotros debemos asumir que no lo harán y perder la oportunidad de preguntar.

3. Revelar información estratégicamente: imaginemos que no contamos con un buen clima de confianza y que la otra parte no aporta ninguna respuesta útil a nuestras preguntas. ¿Cuál sería el siguiente paso? Revelar algo de información propia. La estrategia consiste en dar información de relativa menor importancia centrada en los pactos que estamos dispuestos a hacer. El objetivo es ir revelando información de manera gradual para reducir los riesgos: si vemos que la otra parte sigue sin exponerse, siempre podemos dar también un paso atrás. De hecho, a no ser que deliberadamente queramos ocultar información porque sabemos que es muy negativa para la negociación, el único dato que realmente nos resta poder es manifestar nuestro punto de reserva: tomemos el ejemplo de la negociación de un alquiler de un apartamento. Podría revelarle al futuro inquilino que como mínimo voy a cobrar 500€ y que estoy dispuesto a pintarlo y comprar una lavadora. Puede ser que dicho inquilino no hubiera pensado en estas opciones y que ni siquiera se hubiera planteado pedirlas, pero al conocerlas tiene más margen para ajustar la negociación a sus intereses. En cualquier caso, está comprobado que en la mayoría de las negociaciones, una vez que una de las partes comienza a revelar intereses, la otra parte hace lo mismo en reciprocidad.

Puede que te hagan una oferta que no puedas rechazar. Analízala cuidadosamente y no te dejes llevar por una reacción emocional. (Fuente: Paramount Pictures)

Puede que te hagan una oferta que no puedas rechazar. Analízala cuidadosamente y no te dejes llevar por una reacción emocional. (Fuente: Paramount Pictures)

4. Negociar múltiples asuntos a la vez: hay muchas teorías acerca de si comenzar a discutir los asuntos importantes primero o empezar por los pequeños para llegar a los importantes con más información. Sin embargo, los estudios más recientes muestran que es más productivo tratarlos de manera simultánea. De este modo es más sencillo crear valor si tenemos diversos asuntos entre manos, y también las partes dejan ver en qué materias ponen más interés. Si se da el caso de que la negociación se hace compleja por la existencia de muchos asuntos a discutir, una opción muy válida es hacer una “oferta paquete” englobando algunos de ellos. Una oferta de este tipo puede ser el caso de un contrato musical de un cantante joven, en el que se le ofrece al artista la promoción de la gira, el vestuario, una banda conocida y actuaciones en salas de prestigio a cambio de un cierto precio o derechos de autor.

5. Hacer múltiples ofertas a la vez: en numerosas ocasiones, al comienzo de la negociación una de las partes fija una “oferta anclaje”, que se utiliza como punto de partida para seguir negociando. Estos anclajes tienen un alto impacto en el resultado del pacto final, debido a que muchas veces se realizan sin tener toda la información sobre la mesa o sin haber trabajado para crear valor adicional. Por lo tanto, se lanza una oferta inicial que obliga a las partes a seguir discutiendo a partir de este punto, evitando así alcanzar un resultado más beneficioso para todos los involucrados. Sin embargo, alguien tiene que hacer la primera oferta, y en ocasiones se puede haber estudiado muy bien la situación y seguir sin encontrar una oferta adecuada. Aquí la mejor alternativa es hacer unas cuatro o cinco ofertas simultáneas, que representen más o menos el mismo valor para ti, y que sin representar un anclaje sea también un punto de apoyo para seguir generando valor. Así, en este punto se puede volver al paso de realizar preguntas para seguir obteniendo pistas que nos lleven al mejor pacto posible. Algunas de estas preguntas pueden ser: “¿cuál es la oferta que le ha interesado más?”, “¿hay algún aspecto que quisiera descartar?”, o “¿cuáles son los puntos que en general les han convencido más?”. De este modo seguiremos descubriendo los intereses de la otra parte y daremos pruebas de comunicación y flexibilidad.

6. Búsqueda de otro acuerdo tras firmar el primer acuerdo: digamos que hemos conseguido cerrar un trato beneficioso para ambas partes. Aun así, hay negociadores que siguen buscando mejorar el acuerdo. Por ello, siempre puedes considerar proponerle a la otra parte si estaría dispuesta a revisar el trato por si hubiera términos en los que se puede obtener más beneficio. Aquí, Raiffa sugiere que contratar a una tercera parte objetiva puede seguir aumentando el potencial de la negociación. Esta propuesta de un post- acuerdo, sin embargo, no debe tomarse como una opción para incumplir el acuerdo ya firmado o para retomar concesiones que hicimos en el último minuto, sino que es un proceso que confirma la confianza de las partes y su habilidad para trabajar conjuntamente.

Para finalizar, recalcar que los procesos de negociación son más beneficiosos cuando se realiza un estudio de la situación y se analiza concienzudamente la información que tenemos, a la par que intentamos seguir obteniendo información para crear un acuerdo que vaya más allá de los intereses aparentes. Utilizar la intuición es aconsejable en ciertos casos, pero debe restringirse a casos puntuales en los que realmente carezcamos de datos suficientes. La toma de decisiones basada en emociones probablemente nos lleven a error, ya que no se apoyan en datos que aseguren que estamos eligiendo la mejor opción. De este modo, también debemos prestar atención a las muestras de la otra parte que den señales de estar dispuestos a tomar decisiones poco racionales y tomar ventaja de ello. En este caso, haríamos la concesión en el asunto en el que ellos están interesados, pero pidiendo más a cambio.

Para saber más…

  • Un libro: Bazerman, M., & Moore, D. (2009). Judgment in Managerial decision making.
  • Una película (clásica): Tribunal en fuga

Sobre Ángela Rojo

Consultora Junior de SuccessFactors en IBM en Lituania. Gestiona dicho software de Recursos Humanos en Cloud en los módulos de aprendizaje, formación, reclutamiento e información del empleado. Psicóloga y Master en Psicología del Trabajo y las Organizaciones por la Universidad de Maastricht. Comenzó en retención de talento en Nuffic (La Haya), y más tarde en Recursos Humanos en IBM (Bruselas).

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  1. 26/11/2016

    […] Introducción a la negociación y estrategias […]

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